Pandemiyle birlikte çalışma hayatlarımız oldukça değişti, imkansıza yakın görünen ve pek yanaşılmayan hibrit çalışma modelinin de düzgün olarak uygulanabilir olduğu kanıtlandı. Hibrit çalışma modeli, çalışanların ofis içi ve dışı arasında bölündüğü bir modeldir. Ancak başarılı bir hibrit çalışma kültürü, sadece saatler ve konum etrafında bir model oluşturmaktan çok daha fazlasıdır. Hibrit çalışma kültürü, yüz yüze ve uzak ekipler arasında kesişen ve genel çalışan deneyimini etkileyen işyeri sistemleri, davranışları ve değerlerinin birleşimidir. Hibrit çalışma kültürü, insanların birlikte çalıştığı farklı yolları nasıl bir araya getirdiğinizdir. Başarılı olmak için hibrit bir iş yeri, yüz yüze çalışanların ve uzaktan çalışanların ihtiyaçlarını eşit olarak dikkate almalı ve herkese fayda sağlayan bir düzenleme oluşturmalıdır.
Peki hibrit çalışma modelinin daha başarılı olması için yöneticiler neler yapabilir?
Çalışanlarına güvenmeliler
Kendini ofis ortamında başarılı hisseden bir lider için hibrit çalışma modeli hayal etmek zor olabilir. Ofis ortamında boy göstermeye alışkın bir yönetici için ekrandaki bir yüz olmayı benimsemek zor olabilir ancak hibrit iş yerlerini başarıyla uygulayan şirketlere bakıldığında bu şirket yöneticilerinin liderlik tarzından daha modern, insan merkezli bir tarza, yani çalışanların işi her yerde halletmelerine güvenen bir tarza geçmiş oldukları görülmektedir. Bir bilgi işlem şirketi olan NVIDIA bunu “proje patrondur” felsefesiyle destekliyor; bir iş istenildiği gibi yapıldığı sürece işin ne zaman tamamlanacağına karar vermenin çalışanlara bağlı olduğu bir felsefe.
Çalışanlarını dinlemeliler
Hibrit çalışmanın en büyük zorluklarından biri de ofis ortamında çalışanlarla birlikte değilken onlarla iletişim ve empati kurmanın daha da zorlaşmasıdır dolayısıyla ofis dışı çalışanlar, iş arkadaşlarının ve yöneticilerinin benlik ve potansiyellerini tam olarak görmediklerini hissedebilirler. Başarılı bir hibrit lider böyle bir izolasyon duygusunu en aza indirirken çalışanların güvenini, adaleti ve iletişim eksikliklerini korumak amacıyla düzenli olarak nabız anketleri, geri bildirim oturumları ya da başka yöntemlerle gerçek zamanlı olarak çalışan geri bildirimler sağlarlar.
Çalışanlarıyla birlikte yaratmalı ve onları güçlendirmeliler
Slack tarafından yapılan bir ankete göre, yöneticilerin %75’i fiziksel olarak işte bulunma taraftarıyken hibriti isteyenlerin oranı %34 zira ne yazık ki çok sayıda üst düzey lider yönetici hibrit çalışmanın faydalarını görmeye ve çalışanlarına söz hakkı vermeye istekli değil ancak büyük ve önde gelen şirketler bunun tam tersini uyguluyor. Bu şirketler çalışanlarını sürücü koltuğuna oturtmaktan ve onları yeni işyerinin ortak yaratıcıları yapmaktan korkmuyorlar. Aksine çalışanlarına esneklik sunarak onların kişisel yaşamlarına öncelik veriyor ve böylelikle onların refah seviyelerini artırarak şirkette de kalma oranlarını yükseltiyorlar. Bazı büyük şirketler bu konuyu geliştirmek için çeşitli etkinlikler düzenliyorlar. Örneğin, IBM’de çalışmak için harika bir yer olan Certified™’da şirket, 34.000’den fazla çalışanın birlikte öneriler oluşturması ve herkesin nasıl çalışabileceğine dair en iyi uygulamaları paylaşması için “Think Forward Jam” adlı sanal bir etkinlik düzenledi, konu belliydi; birlikte ve yeni normale geçiş.
Uzaktan ve yüz yüze çalışanlar arasında eşitlik yaratabilmeliler
Hibrit modeli başarıyla uygulayan yöneticiler şirketteki tüm çalışanların dikkate alınmasını ve kimsenin geride kalmamasını sağlamak için onları yakından takip eder. İlgili bir tutum benimseyen bu liderler şirketteki konumları gereği uzaktan çalışma olanağı olmayan çalışanların hissedebildikleri adaletsizlik duygusunun farkındadır. Böyle durumların yaşanmaması için liderler şirkette çalışanlarla uzaktan çalışanlar arasındaki eşitliği sağlamak için şirkettekiler için esneklik yaratırlar. Bu duruma Hilton iyi bir örnektir; Hilton hibrit çalışma modeli üzerinden çalışanların rollerini yeniden tanımladı ve çağrı merkezi personelinin programlarını ve çalışma saatlerini seçmelerine imkân tanıyan yeni bir “SuperFlex” iş gücü modelini uyguladı.
Yöneticiler kimseyi geride bırakmamalılar
Hibrit bir ekibi yönetmek herkesin uzaktan çalıştığı bir modelden daha zordur dolayısıyla ekiplerine uzaktan ilham verip motive edebilen yöneticilere sahip olmak başlı başına bir farklılaşma becerisi olacak. Yöneticilerin daha zor olan bu iş modelini yürütebilmek için iletişimde daha organize ve amaçlı olmaları ve çevrimiçi ortama daha adil ve insani bir dokunuş getirmeleri gerekiyor. Liderler, herkes için eşit fırsatlara sahip olunduğundan kesinlikle emin olmalılar.
Kaynaklar: