Aile şirketleriyle ilgili birtakım istatistiklere bakacak olursak, tüm aile şirketlerinin sadece %30’u ikinci nesle geçiş yapıyor ve yine %12’si üçüncü nesle geçebiliyor, dördüncü kuşak ve sonrasına geçebilenlerin oranı ise sadece %3. Yine INSEAD Business School tarafından yapılan bir araştırmaya göre, aile şirketleri küresel GSYİH’nın %70’ini ve küresel istihdamın %60’ını oluşturuyor dolayısıyla bu sonuçlar onların küresel ticaretin ve büyümenin kilit itici gücü olduklarını göstermektedir ve bu nedenle sürdürülebilir uzun vadeli değer yaratımları bir bütün olarak küresel ekonomi için önemlidir.
Peki ilk kurucu nesilden sonra ikinci nesile geçişte bu keskin düşüşün nedenleri nelerdir? Bunun kolay ve spesifik bir cevabı olduğunu söylemek zordur, çoğunlukla bir araya gelen nedenlerin karışımı şirketleri bu sonuca götürür.
Aile tarafından yönetilen bir şirketin temel özelliklerinden birinin, kurumsallaşmış şirketler söz konusu olduğunda, tamamen hissedar değeri odaklı bir şirketin aksine, “kalp ve beynin birleştiği” bir iş olması olduğunu hatırlamak önemlidir. Aile şirketlerinin başarısı uzun vadeli değildir ve kesinlikle kolay bir iş değildir. Mülkiyet, yönetim ve aile rolleri işin içine girdiğinde birçok karmaşıklık söz konusu olur. Bir Çin atasözü “zenginlik üç kuşak geçmez” der. Birinci nesil servet inşa eder, ikincisi onu yönetir ve üçüncü nesil onu yok eder. Zorluk genellikle, yeni nesil, kişisel olarak her şeyi işe döken orijinal kurucudan görevi devraldığında ortaya çıkar ve gelecek nesil, işle daha az duygusal bir bağa sahip olma eğilimindedir. Ancak kurucuların ve onlardan sonraki nesillerin de gelecek nesillere başarılı bir miras bırakmak için yerine getirmeleri gereken yükümlülükler vardır.
Nesiller boyu sürecek bir strateji geliştirmek söz konusu olduğunda en uyumlu ve en iyi işletilen aile şirketleri bile ciddi zorluklarla karşılaşıyor. Bu zorluklardan en büyüğü, ailenin sahip olduğu varlıkları gelecek nesiller için korumak ve büyütmektir. Bunda başarılı olmak için aile şirketi sahipleri, bir yatırımcı gibi çeşitlendirme stratejisine ihtiyaç duyar. Aile, dış yatırımcılara/yeni sahiplere, yani özel sermayeye, daha büyük şirketlere kıyasla işi ileriye götürmeye uygun olup olmadığını düşünmelidir. Dikkate alınması gereken sorulardan bazıları, yeterli sermayenin bulunup bulunmadığı, gelecekte büyük yatırımların gerekli olup olmadığı, onu işletmek için daha yetenekli veya deneyimli daha iyi bir mal sahibinin olup olmayacağı ve gelecek aile nesillerinin liderlik yapmakla ilgilenip ilgilenmeyeceğidir.
Danimarkalı bir aile şirketi olan LEGO, işini dönüştürmekte zorlandığında, aile dışarıdan bir CEO atamaya karar verdi. Eski bir McKinsey danışmanı olan Jorgen Vig Knudstorp, LEGO grubu strateji ekibine katıldı ve tüm zorluklara rağmen şirketin parlak dönüşümüne öncülük etti. Aile burada işletme seviyesinden ziyade yönetim kurulu seviyesinde roller aldı. Aile şirketi stratejisi bir netliğin oluşturulması, aile üyeleri arasında ortak bir gelecek vizyonunun tanımlanması ve geleceğin liderliğini ve uygulanmasını gerektirir. Yönetim konusu önemlidir, çünkü işi kimin yöneteceğine ailenin karar vermesi gerekir, dolayısıyla CEO’nun bir aile üyesi mi yoksa dışarıdan bir yetenek mi olduğuna karar verilir. Başarının anahtarı çoğunlukla, en iyi CEO’yu seçmek için potansiyel aile yeteneklerinin dış yeteneklerle karşılaştırıldığı profesyonel bir süreç uygulamaktır.
Aile şirketi liderleri için çıkarımlar, zorluklara hem kısa hem de uzun vadeli bir perspektiften bakmayı öğrenmeyi, dayanıklılık ve karakter oluşturmayı, hem yatay (endüstri) hem de dikey (şirket) bakış açısını korumayı, küresel perspektifleri ve yerel içgörüleri dengelemeyi içerecektir. Yeterli zaman ayırmak ve gerektiğinde uzman yardımı ile uygun bir süreç hazırlamak, çatışmaları en aza indirmeye ve aileyi karar boyunca yönlendirmeye yardımcı olabilir. Buradaki temel erdemler sabır, kapsayıcılık ve şeffaflıktır.
Aile şirketlerinde dikkat edilmesi gereken önemli bir konu da iş ilişkilerinin yazılı olarak ifade edilmesidir. Şirket içi roller ve sorumluluklar bölünmeli ve tanımlanmalıdır, böylece sahipler ve diğer çalışanlar kendilerini yönetim hatlarının kesişmesine neden olabilecek bir kafa karışıklığı içinde bulmazlar. Örneğin, kurucu aileden bir yönetici olmanız, çalışanları rastgele disipline edebileceğiniz anlamına gelmez.
Başarılı aile şirketi liderleri, şirketin zor zamanlarında da net bir şekilde liderlik etmelerine yardımcı olacak önemli stratejik beceri ve kişisel özellik geliştirir ve kullanır:
Amaç: Bir aile liderinin şirkete liderlik etmek için net bir düşünceye ve net bir kişisel vizyona ve yöne sahip olması ve bu hedefi sarsılmaz bir odaklanma ile sürdürmesi gerekir.
Esneklik: Güçlü bir karakter ve zorluklardan hızla kurtulma kapasitesi, fırtınalı iş değişikliklerini yönetmek için gereklidir.
Ağlar: Aile şirketlerinde ağların gücü hafife alınamaz, çünkü güçlü bir lider ağı aynı zamanda ilgili mesajları ve değişimi etkili bir şekilde kademelendirmek için önemli olacaktır.
Uzun vadeli bakış açısı: Aile işletmesi liderlerinin ayrıca uzun vadeli bir iş merceğine sahip olmaları, sürdürülebilir iş değerinin kilidini açmak için stratejik düşünebilmeleri ve planlayabilmeleri gerekir.
İnsanlar ve Kültür: Son olarak, bir aile şirketi liderinin kendi kültürü, etiği, değerleri ve inançları tarafından yönlendirilmesi de önemlidir çünkü bu, marka oluşturma ve stratejik yönetimde büyük ölçüde göz ardı edilen bir özgünlük yaratacaktır.